Cât de precis țintesc bărbații toaleta? Depinde de motivație.

Am văzut între ruinele Efesului toalete de acum 3.000 de ani - arătau ca și cele de azi - și m-am gândit că și atunci bărbații erau probabil adesea criticați pentru stropirea în exces, în interiorul și în afara vasului de toaletă, și atunci ca și acum probabil pe bună dreptate. A fost nevoie de 3.000 de ani, de o teorie premiată cu un Nobel și de o aplicare creativă a ei în Amsterdam ca să se găsească o soluție pentru toalete mai curate.
De ce dezbatem asta într-un loc dedicat managementului și marketingului? Pentru că este vorba de fapt despre tehnici motivaționale. N-ai zice, la prima privire, nu? Iată a doua privire:

Motorul motivației - Valori prioritare pentru oameni de-a lungul istoriei

Suntem contemporani unui nou început de epocă în ceea ce privește gândirea despre lume, despre oameni și despre valorile care îi motivează pe aceștia. De-a lungul istoriei s-au succedat mai multe sisteme de motivare care au marcat perioade și epoci și care au determinat comportamente diferite. Au rezultat evenimente, decizii și schimbări de destine ale unor oameni reali, luați individual sau împreună cu numeroasele comunități sau popoare din care făceau parte.

Legea - Am putea împărți timpul trecut de la începutul lumii până azi în câteva etape mari în funcție de predominanța unor valori diferite care au motivat pe măsură deciziile oamenilor. Mai întâi, de la începuturile omenirii și pentru o primă perioadă - lungă - de timp (mii, zeci de mii sau milioane de ani, în funcție de convenția aleasă pentru datarea începutului), oamenii din ceea ce numim “lumea civilizată” s-au supus Legii. Fie că a fost vorba de zece porunci pe două lespezi de piatră, de legea talionului - “ochi pentru ochi”, de Politeia elenilor sau de Lex Romana, valorile centrale care au decis sensul acțiunilor oamenilor au decurs dintr-un set de reguli, din legi ale oamenilor. Povestea acestei etape de început a fost povestea oamenilor încălcând repetat Legea și a conducătorilor lor aplicând sau încurajând aplicarea de pedepse, ca formă de a-i motiva pe cei dintâi să o respecte.

Religia – Se poate considera mai apoi că, începând cu anul 313 - momentul Edictului de la Milano al împăratului Constantin care a legiferat acceptarea creștinilor în societate, o nouă valoare ia prioritate în mentalul colectiv și domină luarea deciziilor de către oameni: Religia. Propagarea în “lumea civilizată” a credinței în învățăturile Mântuitorului Iisus, alături de răspândirea și sistematizarea progresivă a bisericii/bisericilor creștine au remodelat lista de priorități a oamenilor și, implicit, tehnicile și instrumentele de motivare și de conducere a acestora. Pentru ceva mai mult de 1.000 de ani, în lumea centrată pe bazinul Mării Mediterane dar și până destul de departe în jurul ei, povestea oamenilor și a conducătorilor lor a fost mai ales despre promisiunea unei recompense viitoare (în viața de apoi) dar și despre abuzuri, abuzatori și abuzați în numele credinței în aceasta.

Rațiunea - După ce trei evenimente s-au produs aproape simultan istoric: căderea în 1453 a Constantinopolului, descoperirea Americii în 1492 și publicarea celor “95 de Teze” ale lui Luther în 1517, valorile dominante ale omenirii au pendulat, aparent sub impulsul îndepărtării de excesul de religiozitate. Geografic, centrul de greutate al atenției a migrat către Occident iar filosofic acesta s-a deplasat - pesemne înapoi de unde fusese tulburat - către repunerea omului în centrul atenției. A sfârșit de fapt dincolo de această țintă, supra-licitând o nouă valoare centrală: Rațiunea. Umanismul raționalist s-a poziționat drept un nou pol conceptual care a făcut posibile progrese de neimaginat până atunci ale omenirii, într-un interval de timp relativ scurt. În următorii 500 de ani, viața oamenilor s-a schimbat radical de mai multe ori în ritmul străpungerilor tehnologice și economice realizate. Arta de a conduce oamenii a fost progresiv raționalizată și supusă rigorilor unor metode, devenind tot mai mult o știință. Conducerea oamenilor, la care între timp a început să se facă referire cu termeni ca “management” sau “leadership”, a devenit o profesie, pentru care s-au perfecționat standarde, tehnici și instrumente de inspirație industrială, tot mai eficiente. Oamenii fiind percepuți drept prioritar raționali și uniformi, multe principii ale determinismului mecanicist s-au pliat bine pe acest model de motivare. În armonie cu ritmul sacadat, precis și previzibil al vieții din societatea industrială, managerii au motivat oamenii să "tragă" pentru noi și noi progrese, bune pentru o lume forțat simplificată.

Emoțiile - După ce conducerea oamenilor s-a bazat succesiv pe supremația percepută a Legii, a Religiei sau, respectiv, a Rațiunii și cum-necum a funcționat de fiecare dată, iată că în apropierea schimbării mileniului conducătorii de pretutindeni au început să dea rateuri repetate și semnificative. Oamenii nu s-au mai lăsat motivați ca înainte. Mijloacele și tehicile manageriale de mai înainte au încetat să mai dea rezultate, sau chiar au produs efecte contrare. Oamenii au început să scape de sub control și să se comporte fără noimă. De ce? Conducătorii lor nu s-au schimbat, contextul tehnologic și economic nu a evoluat radical, deci singura componentă care ar mai putea fi responsabilă pentru pierderea controlului rămân oamenii inșiși. Oamenii s-au schimbat. O idee simplă s-a răspândit fulgerător printre oameni în ultimii ani ai mileniului trecut și anume că nu suntem uniformi, suntem diferiți unii de alții, și ceea ce ne deosebește și ne definește personalitățile diferite nu ține de aparența noastră exterioară ci de ceva mult mai greu de raționalizat: sentimentele și emoțiile noastre, atât de diferite de la un om la altul. Ideea a prins, mai ales pentru că reflectă realitatea: oamenii sunt mai întâi ființe emoționale și abia mai apoi înzestrați și cu rațiune. Sau, în super-cuvintele lui Andrei Pleșu: "Suntem fiinţe vii, de carne şi sânge, suntem un agregat reactiv, în care judecata, emotivitatea şi empiria vorbesc laolaltă.". Publicarea în 1983 a articolului profesorului Howard Gardner de la Universitatea Harvard despre “inteligențe multiple” a marcat probabil startul primelor preocupări ale specialiștilor în management și marketing pentru a recupera rapid întârzierile în ceea ce privește buna înțelegere a adevăratei naturi a oamenilor și a deciziilor lor. Concluziile s-au grupat mai apoi sub conceptul de “inteligență emoțională”, pe baza căruia s-au dezvoltat principii, metode și instrumente pentru a motiva oamenii pe baza emoțiilor care îi definesc. După epoca Legii, epoca Religiei și epoca Rațiunii, începe acum epoca Emoțiilor.

Mileniul III ne dă un ghiont motivațional

Cele mai noi abordări în ceea ce privește conducerea și motivarea oamenilor, adaptate realităților complexe și oamenilor unici și complicați ai mileniului III, se preocupă de influențarea arhitecturii alegerilor, a structurii proceselor mentale - preponderent emoționale - care stau la baza judecăților și deciziilor. Nudge, cuvânt englezesc, înseamnă “ghiont” adică un impuls discret, poate cu cotul, și este numele (foarte serios) al teoriei care dă cele mai moderne aplicații motivaționale în uz astăzi. Teoria a fost dezvoltată cu contribuția esențială a profesorilor Richard Thaler și Daniel Kahneman, aducând ultimului un premiu Nobel pentru Științe Economice. În centrul teoriei Nudge și a aplicațiilor sale practice stau studii care au demonstrat puterea incredibilă a combinației dintre două strategii motivaționale: pe de o parte, punerea în aplicare în manieră pozitivă a reglementărilor și, pe de altă parte, sugestiile indirecte care fac apel la registrul emoțional al gândirii. Astfel se generează o foarte ridicată rată de succes în a motiva și a incentiva oamenii să facă lucruri către care, altfel, natura lor firească nu i-ar îndemna. Și se realizează aceasta cu costuri foarte mici, fără efecte adverse și fără a împinge sau forța oamenii în vreun fel. Rezultatele sunt imediate și de-a dreptul uimitoare, oamenii fac ceea ce inițial nu aveau deloc de gând să facă și – culmea - chiar se simt bine în legătură cu asta.

Cel mai important promotor al aplicațiilor practice ale teoriei Nudge este astăzi Dr. David Halpern. El și echipa sa demonstrează zilnic moduri în care aplicarea metodelor bazate pe "ghionturi" motivaționale dau rezultate mult superioare metodelor tradiționale, pecum a-i spune omului în mod explicit ce vrei să facă, a-i comunica omului efectele aplicării punitive a regulamentelor dacă face altfel decât i se cere să facă, a "asista" omul cu personal de aplicare a legii ca să te asiguri că face ceea ce i s-a cerut. Aplicațiile motivaționale de tip "nudge" țin cont de traseul mental, determinat cu ajutorul studiilor, de la stimuli la reacție si apoi la acțiune, și intervin pe acest traseu pentru a influența și a corecta comportamentul oamenilor în sensul dorit.

Comportamentul oamenilor începe de fapt cu momentul în care organele de simț receptionează din lumea exterioară stimuli și informații (vedem ce ni se arată, auzim ce ni se spune, adulmecăm mirosuri, pipăim suprafețe și apreciem distanțe) și le transmit către - foarte important - jumatatea dreaptă, intuitivă și emoțională, a creierului. Aici are loc un proces mental specific inteligenței emoționale care procesează senzațiile, produce judecăți de valoare și stabilește priorități (echivalentul planificării strategice în business). Concluziile parțiale sunt transferate apoi în jumătatea stângă a creierului, unde se derulează procese analitice și logice din care rezultă decizii de acțiune (ca și în cazul planificării tactice în business). De aici pornesc apoi comenzile de acțiune către membrele corpului, către gură, etc și omul trece la fapte, evidente pentru cei din jur sub forma comportamentului său. Propunându-și o schimbare a comportamentului, tehnicile de motivare discretă prin "ghionturi" introduc în mod deliberat în fluxul recepționat de către senzori anumiți stimuli și/sau anumite informații care să producă, pe baza unor reacții emoționale care se pot anticipa, comportamentul dorit.

Pentru a descuraja oamenii să mănânce junk food, Dr. Halpern a propus renunțarea la informarea susținută și costisitoare despre efectele îngrozitoare asupra sănătății, ca și la metodele de restricționare a accesului la produse sau limitări pentru reclame, și a susținut o campanie de poziționare a fructelor proaspete pe rafturi la înălțimea feței, unde ochii pot admira culoarea și textura, iar nasul poate bucura creierul cu senzațiile plăcute ale aromelor. Fără prezentarea vreunui argument concret, alegerile cumpărătorilor s-au schimbat și coșurile de cumpărături s-au umplut cu mâncare mai sănătoasă. Într-un alt caz, numărul de panouri de avertizare asupra regulilor de păstrare a curățeniei cât și numărul de supraveghetori dintr-un mare parc au fost reduse drastic, montându-se, în schimb, mult mai multe și mai frumoase coșuri de gunoi. Fără alte instrucțiuni, îndemnuri, promisiuni sau pedepse, mizeria s-a redus și costurile cu curățarea parcului au scăzut dramatic.

Let’s nudge!

Guvernele Marii Britanii, Statelor Unite ale Americii și al Australiei au inclus deja în structurile lor câte un Behavioural Insights Team cunoscut în fiecare din cazuri drept "echipa Nudge". La nivel mult mai practic și mai prozaic, dar cu efecte nu mai puțin remarcabile, în Schiphol International Airport din Amsterdam s-a derulat un experiment care a constat în desenarea foarte realistă a câte unei musculițe în interiorul fiecărui urinal de la toaletele destinate bărbaților. Această intervenție de tip “nudge” a rezultat în reducerea ratării țintei cu un impresionant procent de 80%. Performanța, mult peste așteptări, s-a reflectat în economia de detergenți, timp și efort consumate pentru igienizare. În loc de mesaje de avertizare sau de amenințare, s-a mizat, discret dar eficient, pe reflexele emoționale - impregnate adânc și dintotdeauna în mintea omului - care au de a face cu predispoziția bărbaților pentru atacarea și eliminarea unei ținte ca și pe emoția negativă asociată prezenței în apropiere a dăunătorilor naturali. Reușita a fost prea spectaculoasă ca să nu fie apoi replicată și în alte locații.

Dacă bărbații au putut fi motivați pentru întâia dată să facă ceva într-un alt fel decât au tot făcut-o de-a lungul a peste 3.000 de ani, sunt sigur că puteți, sau putem împreună, găsi idei de tip "nudge" - istețe, ieftine și eficace -  pentru a vă motiva vânzătorii să își dezvolte proactiv portofoliul, marketerii să pună la cale campanii care să aducă prospecți mai mulți în magazine, sau operatorii din producție să economisească timp și materiale.

Frica de Nimic - Peste 151 milioane de oameni se tem de a vorbi in public

"La o inmormantare, cei mai multi dintre cei de fata ar prefera sa zaca in sicriu decat sa se ridice si sa rosteasca un necrolog." - Jerry Seinfeld

Fobiile sunt, in general, manifestari de frica irationala dar intensa fata de anumite situatii sau lucruri. Fobiile sociale se manifesta prin teama de nimic concret, ci pur si simplu de a fi umilit in situatii sociale, mai ales cu martori de fata. Dintre fobiile sociale, glosofobia (teama de a vorbi in public) este cea mai frecvent intalnita, de departe.

Intr-un clasament al frecventei cu care se intalnesc fobiile de toate felurile, clasament care evidentiaza peste 500 de fobii, alcatuit de Centrul de Informatii Medicale NWHIC din SUA, teama de a sustine o prezentare in public ocupa - in mod justificat pentru multi - locul al 2-lea, imediat dupa arahnofobie (teama de paianjeni). O proportie de 3.7% dintre adulti sufera de forme intense de glosofobie iar multi altii isi vad frecvent limitate posibilitatile de afirmare sociala si profesionala de retineri semnificative in a se adresa unei audiente mai numeroase.

"Vorbirea in public este considerata cea mai mare teama pe care o poate avea cineva, mai mare chiar decat teama de moarte." - Barbara Fish, M.Ed.

In imprejurari sociale, si mai cu seama in exercitarea profesiei, suntem adesea pusi in situatia de a ne adresa in mod convingator unei audiente, formata din membrii echipei manageriale, colegi, clienti, parteneri, etc. Prezentarile in public sunt in egala masura o veste buna dar si inca o veste: ocazia de vorbi in public este intotdeauna un bun prilej de a castiga repede "puncte" valoroase dar, totodata, daca interventia nu e bine pregatita si controlata, reprezinta o sansa la fel de buna de a inregistra pierderi importante la capitolul imagine personala.

Pregatirea pentru a sustine cu succes o prezentare trebuie sa acopere toate cele trei dimensiuni necesare prezentatorului: cunostinte despre subiectul prezentarii, abilitati de vorbire in public si control al audientei, atitudine convingatoare. Dintr-o alta perspectiva, pregatirea trebuie sa nu ignore nici una dintre fazele unei prezentari: ce se intampla inainte de prezentare, desfasurarea prezentarii, actiuni dupa prezentare.

"Gata pentru atacul incruntatilor?" - James Rosapepe, fost ambasador SUA, inaintea fiecarei noi intalniri publice cu populatia cate unei localitati din Romania.

Dintre sutele de sfaturi, toate folositoare, despre cum sa pregatesti, sa desfasori si sa urmaresti cu succes o prezentare, culese si structurate din sute si sute de prezentari, am sa enunt doar cinci si am sa recomand doar un exemplu de prezentare admirabila. Pentru celelalte recomandari si pentru un ghid de pregatire si desfasurare cu succes a prezentarilor, va incurajez sa va alegeti un curs practic de combatere a glosofobiei prin antrenament de vorbire in public.

In desfasurarea unei prezentari, dupa o suma de activitati de pregatire atenta, se ajunge inevitabil la momentul cel mai "temut": prezentatorul, singur-singurel (sau singurica), fata catre fata cu sala... Ce faci mai intai? Adica dupa ce inghiti in sec, desigur...? Recomand 5 lucruri de facut in primele 5 minute dupa ce iti aduni curajul si deschizi gura:

- Spune o istorioara foarte scurta care sa aiba de a face cu oameni; oameni ca cei din audienta sau ca cei pe care aceia ii cunosc.

- Vorbeste cu audienta folosind cuvintele si conceptele lor; nu le va pasa cate stii tu decat daca stiu ca iti pasa de ei.

- Fa in asa fel incat audienta sa se angajeze activ; nu doar sa stea pe scaun cu ochii la tine ci sa actioneze si ei catre prezentator si unii catre altii (pune o intrebare, cere-le sa se grupeze intr-un anumit fel, etc)

- Lasa ecranul, flip-chart-ul sau alte materiale pentru dupa primele 5 minute; incepe fara mijloace de prezentare, fii intai un om ca si ei.

- Cauta si gaseste umorul; poate fi in povestioara ta, intr-un comentariu din sala, intr-un joc de cuvinte... foloseste-l, cu masura si dicretie.

Asa cum am promis, iata o admirabila prezentare sustinuta de Hans Rosling: http://www.ted.com/talks/hans_rosling_on_global_population_growth.html

S-a nascut Hans cu aceste abilitati si cu aceasta atitudine? Cu ceva predispozitie, poate, nu putem sti, dar precis a invatat si invatat si exersat si exersat cu unul sau mai multi traineri pana sa ajunga la acest nivel de a sustine prezentari pline de incredere, memorabile si cu impact in orice audienta.

Chiar si psihologii recomanda, la unison, cursuri de prezentari publice ca cel mai bun remediu pentru diversele grade si forme de glosofobie.

Scoala de business la semafor

Intamplare langa trafic

Stateam deunazi la coada la stop, si anume coada care susura incet la vale, sclipind in soare dinspre Palatul Parlamentului catre Piata Unirii, pe langa renumitele fantani. Doi conationali simpatici si minori incercau, ca de obicei, sa-si vanda serviciile de spalare a parbrizului. Uneori le merge, alteori nu, iar in ziua aceea au avut o surpriza. Mai vazusem, desigur, cazuri cand in astfel de situatie soferul, enervat de invazia spatiului sau de confort si de agresiunea asupra proprietatii private, a deschis geamul ca sa strige, portiera ca sa "se dea" la pusti sau chiar a iesit din masina ca sa-i alerge cativa pasi. Am facut si eu cate un pic din fiecare, in 20 de ani de trafic. In ziua aceea, insa, soferul din a treia masina din fata mea s-a dat jos, i-a fugarit in sus si in jos pe strada, apoi printre fantani, l-a ajuns din urma pe unul din ei, l-a luat din fuga de guler si de turul nadragilor, a mai facut doi pasi si l-a aruncat in fantana.

Soferul a revenit gafaind si bombanind la masina, s-a uitat la semaforul verde si s-a dus. Pustiul si-a revenit din uimire, s-a extras din apa bombanind si si-a scos fundul ud din boarfele care siroiau, in mijlocul zilei de vara si al bulevardului. Eu am plecat cu coloana, bombanind virtual in minte despre lipsa mea de reactie catre telefonul cu camera, care m-ar fi propulsat pe orbita faimei pe youtube sau la stirile de la ora 5.

Pana la urmatorul semafor, bombaneala mea lasase loc gandului despre cum exemplifica intamplarea asta o preocupare a mea mai veche: adaptarea continua la realitatile pietei pe care o servesti, daca vrei sa ai succes in business.

Adaptarea businessului la realitatile pietei

In general, esti in business pentru ca exista o piata pentru ceea ce vinzi. Deci sunt prezente in "poza" (cel putin) trei elemente: marfa ta, tu, si piata. Daca businessul merge, merge, merge si apoi, dintr-o zi nu mai merge, e normal sa te gandesti ca ceva s-a schimbat in poza. Ce anume si unde? Nu-s multe optiuni, doar trei, cum ziceam. Ori s-a schimbat ceva la marfa ta (calitatea a devenit mai proasta din cauza furnizorilor sau a procesului de productie, pretul a devenit mai mare fara o explicatie credibila, promovarea s-a redus ca volum sau si-a schimbat in mod neinspirat mesajul, prezenta ta "pe rafturi" sau la indemana cumparatorilor s-a complicat din cauza distribuitorilor, etc), ori personalul tau bun a plecat si ai ramas cu oamenii lenesi si nemotivati, ori piata de azi nu mai gandeste ca cea de ieri, nu mai cumpara dupa aceleasi criterii ca pana acum, nu mai reactioneaza la aceleasi argumente in procesul de achizitie iar tu nu ti-ai dat inca seama de aceste schimbari. Businessul tau e neschimbat, dar e modelat sa functioneze pentru piata de ieri, iar aceea nu mai exista azi. Adaptarea continua (sau macar frecventa) a modelului de business la realitatile schimbatoare ale pietei este ceea ce te poate mentine deasupra apei.

Modelul de business

Un mare dom' profesor, ne-a zis odata: "Un model, in orice domeniu, este o simplificare a realitatii, necesara pentru ca seara sa mergem acasa si sa putem adormi, avand senzatia ca am inteles ce ni s-a intamplat peste zi". Avem nevoie de simplificare pentru a intelege si pentru a controla complexitatea variabilelor reale care compun un business. Simplificand un business, obtinem un model de business. Fiecare tip de business are cate un model, care raspunde rapid la intrebarea "Cum faci bani in businessul asta?" Din cauza ca sintagma "cum faci" bani inseamna de fapt "cum muti bani din piata in buzunarul firmei", modelul de business este de fapt despre cum procuri sau cum produci marfa, cum pregatesti piata pentru ea, cum faci ca aceasta marfa sa ajunga in mainile consumatorilor, si cum le iei consumatorilor banii. Asa ca modelul de business e facut dintr-un model de aprovizionare/productie, unul de marketing/promovare, unul de distributie/vanzare si unul de incasare. Suma lor e modelul de business. E acel fel in care ai decis sa functioneze businessul tau. Numai ca aceste decizii s-au luat intr-un moment cand furnizorii, consumatorii, distribuitorii (adica piata) gandeau, simteau si actionau intr-un anumit fel. Acel fel e azi istorie, in buna masura. De aceea, nici modelul de business nu se simte prea bine. Si nici nu mai functioneaza atat de bine. Se cere adaptat la noile realitati ale pietei.

Noul model de achizitie

Un anumit model de decizie la cumparare a inceput sa se contureze prin anii '60, s-a structurat in '70, si-a manifestat spirala lacomiei in anii '80 si '90, a stranutat de trei ori la inceputul mileniului si a cazut in nas, de foarte sus si cu un zgomot urat, acum cativa ani. Acest model de achizitie se baza pe abundenta de oferte si pe apetitul in crestere continua al societatii de consum. Acest model de achizitie, precum si modelul de vanzare dezvoltat complementar lui, s-au bazat cu mare succes pe exacerbarea sau chiar inventarea de dorinte si prezentarea lor in mod obligatoriu drept "nevoi". Modelul a functionat pe baza apetentei in orice moment a consumatorului de orice fel de a plati si achizitiona o noua marfa, doar pentru ca se putea si pentru ca era disponibila.

De vreo 4 ani si ceva in lume si de vreun an jumate la noi, oamenii au inceput sa isi dea seama brusc si cu mare surpriza ca sistemul IT al firmei merge si cu versiunea de software de anul trecut, ca automobilul "vechi" de 2 ani e de fapt nou, ca un stand de 90 mp costa cat nu face, ca reclama in media scrisa nu se justifica fata de vanzari, ca 30 de reviste similare nu manipuleaza opinia publica de 30 de ori mai tare, ca mancarea se gaseste si in frigider, nu numai la restaurant. Noul comportament la cumparare pune mult mai mare accent pe proiectia in viitorul apropiat a beneficiilor concrete pe care le poate aduce o cheltuiala facuta azi. Achizitiile din impuls, din neglijenta, din indolenta, din automatism, din moft au ajuns mai rare decat canicula in Suedia. Fiecare achizitie e azi privita ca o mica investitie, ca o mica afacere. Intrebarea despre "ce, cum si cand am de castigat daca fac cheltuiala asta acum?" este prezenta pe buzele sau in mintea oricui in timp ce baga mana in buzunar.

Si atitudinea vanzatorilor s-a schimbat sau ar trebui sa se schimbe, rapid si in concordanta cu acest nou comportament al cumparatorilor.

Cum sa nu sfarsesti in fantana

Vanzatorului de servicii de spalare a parbrizului la stop la Unirii nu i-a dat prin cap sa-si schimbe abordarea fata de potentialul client. El a facut din nou ceea ce mai facuse si inainte, desi simtea si el ca de la o vreme nu mai merge cum mergea. El a continuat sa propuna, celor pe care i-a identificat drept prospecti (despre cum face asta, intr-un articol viitor), o marfa pe care acum un an sau doi prospectii o "inghiteau", desi instalatia de spalare cu care era echipata masina lor facea treaba cel putin la fel de bine si era deja platita. In anii din urma, comportamentul cumparatorului presupunea o anumita disponibilitate pentru a primi marfa si a plati pentru ea. Cel care era seara sofer in trafic vanduse si el peste zi, in acelasi fel, clientilor sai de la firma, asa ca la semafor era intelegator fata de alt vanzator care ii propunea acelasi model de afacere: o marfa ne-necesara la un pret nu prea mare. Acum doi ani, procentul de soferi toleranti si dispusi sa dea un leu la stop era suficient ca sa tina in viata businessul micului spalator de parbrize. Astazi, dupa schimbarile bruste si radicale de comportament ale cumparatorului, soferul nu numai ca n-are chef sa accepte o marfa care nu ii trebuie, dar chiar reactioneaza violent.

Daca in afacerea ta, a fiecaruia, vei continua sa faci business ca acum doi-trei ani sperand la simpatia unor cumparatori care si-au schimbat radical in acest timp prioritatile, gradul de toleranta si asteptarile de la vanzatori, risti sa sfarsesti ziua fara bani si cu turul ud.

Adaptarea la piata si schimbarea paradigmei de business nu sunt simple, dar nici de speriat. Trebuie doar sa tii cont ca nu esti singur. Sa auzim de bine.

De ce ne place sa vindem servicii profesionale in Romania?

Fiindca e greu. Cele 3 motive pentru care e grea vanzarea de consultanta in Romania sunt: vanzarea, consultanta si Romania.

Vanzarea e esentialmente o chestie incurcata, pentru ca e despre oameni si despre problemele lor cu capul, ca sa zic asa, si se va vedea mai departe cum vine asta. Consultanta (financiara, juridica, de IT, de business, de imagine, etc), la randul ei, e o marfa teribil de greu de imaginat, de atins sau de descris, precum mantuirea sau gheonoaia. Iar Romania, ei bine, e plai de dor desigur, dar e si patria celui mai frumos, mai norocos si mai orgolios dintre pamanteni: managerul romanesc. Dar, in ciuda obstacolelor, atat eu cat si colegii mei, cat si voi toti, confrati intru consultanta, iubim totusi vanzarea de servicii profesionale in Romania. De ce?

De ce n-am vinde si noi rosii, paine sau servicii funerare, ca tot antreprenorul decent? De ce n-am alege si noi o marfa care se explica si se vinde singura, unde sa nu ai decat sa dai "trei la pret de doua", sa te plangi ca nu mai merge cum mergea, si iaca biznisu?

Pentru ca noi, consultantii simtim acut ca e nevoie si ca chiar putem sa ajutam pe cei care ne accepta ajutorul.

Vanzarea. Lectia despre Calgon

De ce cumparam lucruri? Pentru ca ni le dorim.

Cum ajungem sa ne dorim ceva? Pai, pentru ca ne trebuie.

In ce fel stim ca ne trebuie? Fiindca avem asa, o stare de nemultumire, de gol, de incomplet, de lipsa...

Pai, atunci, poate ca ceea ce ne trebuie e un prieten, o bere sau o sedinta de terapie, si nu sa cumparam lucruri despre care ni s-a indus senzatia ca ne lipsesc. Ati observat ca va regasiti la fel de tristi dupa ce cumparati lucrul respectiv?

Cat a cheltuit firma dvs. in ultimii 3 ani pe computere noi? Dar pe imprimante, pe software, pe echipamente, pe masini, pe conferinte...? Cate vanzari (ca sa nu mai zic cat profit) suplimentare au generat acestea? Nu stim... dar precis ca putine, catre de loc. Si-au facut bine treaba "masinariile" de marketing si vanzare ale industriei de computere, de software, de echipamente, automobile, eventuri... V-au convins (sefii) ca va trebuie toate lucrurile alea, si ca avandu-le o sa va alinati oful dupa ceea ce va lipsea cu adevarat: business mai mult si mai bun.

Se spune ca femeile se comporta diferit daca sunt fericite sau daca sunt triste: daca o femeie e fericita, isi cumpara o pereche de pantofi; daca e trista, isi cumpara trei. Cu aceasta ispita a firii omenesti se confrunta vanzatorul de consultanta de business in fiecare zi. Mintea managerului aluneca atat de usor spre gandul "De banii pe care ii cere consultantul, eu pot sa dau avansul la o masina de produs tiribomflaxuri de 16 ..." Dar e greu de gandit ca de banii aceia ar putea sa "cumpere" clienti si vanzari care sa ii aduca in 6 luni de 3 ori mai multi bani, cu care sa cumpere ce vrea el si sa ii mai si ramana. Masina de produs tiribomflaxuri de 16 e usor de inteles, poti pune mana pe ea, e reala, iar vanzatorul de echipamente ti-a aratat convingator ca daca maine ti se cer tiribomflaxuri de 16 n-o sa poti livra... In schimb e tare greu sa crezi ce zice consultantul, ca fara niste schimbari urgente in organizatie, in procese, poate in comunicare si in vanzari, o sa ai de maine clienti tot mai putini si nicidecum mai multi. De unde, deci, sa iti vina cereri suplimentare? Ce-ti lipseste de fapt, un echipament nou sau vanzari mai multe?

Masina de spalat poate ca traieste mai mult cu Calgon. N-a apucat, insa, nimeni sa vada, pentru ca crapa pompa, furtunurile, garniturile sau se schimba tehnologia mult inainte ca rezistenta aia din reclama sa ajunga sa aiba pe ea a suta parte din depunerile de calcar care ti se vestesc...

Consultanta. Lectia de arta

Suna telefonul. Raspund.

"Alo, aud de pe fir, as vrea sa va vand o solutie pentru coltul acela gol din vila dvs., acela care va provoaca asa un sentiment neplacut de fiecare data cand il priviti: am doua fermiruri pentru dvs."

"Huh?!, zic eu, doua ce?"

"Baroc, cu ulei, din delft, dupa raitfic, alegorii... va alegeti care va place mai..." Clac!

Am inchis telefonul, ca nu inteleg nimic.

Un confrate ma intreba indurerat, de curand: "Cum sa vinzi awareness in Romania cand nu exista cuvant in limba pentru asta? Deci nici conceptul din spatele cuvantului..."

Fara suparare, sper, am sa evoc aici faptul ca pentru ca sa-mi vanda consultanta de business, consultantul trebuie mai intai sa ajunga fata in fata cu mine, viitorul sau client. Abia de acolo poate incepe sa spere ca are vreo sansa sa-mi vanda. Pana acolo sigur nu are cum sa imi explice telefonic, pe mail, pe site, intr-un pliant sau intr-o prezentare ce fac consultantii lui si cum o sa adauge ei valoare la afacerea mea. Trebuie sa vina, sa ma asculte si sa-mi dea un sentiment de incredere. Apoi sa imi expuna, neaparat cu conceptele si cu limbajul cel mai potrivit pentru mine, in ce fel consultanta asta a lui e altfel decat chestia pe care o declara 90% din sereleuri si impexuri si pefeauri si care nu stiu nici ei si nici eu ce inseamna.

Vanzatorul de consultanta trebuie sa aiba rabdarea si abilitatea sa imi explice in ce fel anume un tablou alegoric de Vermeer, pictat la Delft in ulei, dupa plecarea din scoala lui Rietwijck va aduce lumina in noua mea casa si echilibru in sufletul meu.

Consultanta presupune proiectia greu de inteles, si aproape imposibil de prins in mijloace de prezentare, a unui viitor mai bun pentru compania-client. Atat abilitatea vanzatorului de consultanta de a descrie concret acest viitor, cat si capacitatea imaginativa a cumparatorului de consultanta sunt puse la poate cea mai grea incercare atunci cand e vorba de a tranzactiona consultanta. Capacitatea vanzatorului de a crea incredere, de a oferi exemple concrete si de a stabili obiective clare si masurabile, cat si disponibilitatea cumparatorului de a crede, pur si simplu, ca exista un specialist care stie mai mult decat el, sunt esentiale pentru ca un proiect de consultanta pentru business sa demareze sub bune auspicii.

Cat de rar se intampla asta in Romania de azi?

Romania. Lectia despre Albena

"Tablourile sunt scumpe - isi zice omul nostru in continuare - si cum o sa stiu eu ca nu imi dai un fals, daca o sa rada prietenii de mine ca ce teapa mi-am luat, si la urma urmei, ca tot mi-ai dat ideea, nepotica mea deseneaza asa frumos, o sa-i zic sa imi faca un desen cu iepurasi, il pun pe perete si am rezovat problema. Fara bani, fara efort, fac si fata fericita, eh, nu-i asa ca sunt briliant?"

Zambet larg. Aer in piept. Piept larg.

Iata, inca o data, dovada perspicacitatii si intelepciunii multi-milenare a unor facatori de decizii de la noi, care au adus, fix asa, natia pe culmile care este.

Bulgarii nu sunt asa. Ei sunt o natie de nefericiti. Ei nu s-au nascut destepti, frumosi si norocosi ca noi. Bulgarii si-au facut si ei, ca si noi, prin anii ‘70, o statiune turistica pe litoral. A lor s-a chemat Albena si era o Mamaia mai putin reusita. Dupa '89, la noi s-a intamplat cu Mamaia si cu restul litoralului ceea ce stim cu totii. La ei, in schimb, lucrurile au mers altfel. Bulgarul a privit invidios la romanul care s-a apucat imediat sa faca turism cum stie el, ca el stie, si si-a zis: "Eu sunt bulgar. Eu nu sunt nici destept, nici frumos, nici norocos, asa ca eu nu stiu cum sa fac turism. Asa ca eu am sa intreb pe altul." Rumanul verde nu ar fi permis niciodata o asemenea injosire pentru sine dar bulgarul a mers si a intrebat pe altul. Si anume, s-a dus la Fritz. Deh... bulgar... a ales si el cum s-a priceput.

"Fritze, i-a zis bulgarul, vii la noi la mare?"

"Nein, ca nu imi place la voi la mare."

"Da' daca facem sa fie asa cum iti place tie, vii?"

"Ya!"

"Cum ti-ar placea sa fie la mare ca sa vii?"

"Noteaza:

1. Sa fie ...

2. ...

3. ...

...

10. Sa aveti... ."

Cu cele ce si-a notat atent, bulgarul s-a intors acasa si s-a apucat sa faca, ce credeti? Exact si tot ce a zis neamtul. Pai rumanul verde, in cazul improbabil ca ar fi ajuns in aceasta situatie, ce ar fi facut? Ar fi zis "Neamt smecher, cica stie el ce e bun, las' ca-i facem noi punctul 1 si 7, jumate din 5 si in loc de alelalte facem noi ce stim ca e bine...". Si-uite asa a iesit la noi Mamaia de azi... Dar sa ne intoarcem la Albena. Bulgarul lipsit de imaginatie a facut fix si exact ce a cerut Fritz. Dupa care, l-au chemat din nou pe Fritz la mare. Rezultatul? TUI a cumparat 72% din Albena.

Unii chiar stiu mai bine ca noi ce e bun pentru noi. Ca dovada, ne e bine si noua romanilor, la Albena cea facuta de bulgari cu consultanti germani, si o preferam Mamaii celei facute dupa capul nostru.

Concluzie. Pixul de la NASA

Odata, un american mi-a dat un pix. Foarte ceremonios, mi l-a intins ca pe o mare chestie si m-a asigurat ca e un pix foarte special, e de la NASA, are si sigla pe el si e proiectat sa scrie atat in imponderabilitate cat si in vid. Sunt convins ca se vand bine pixurile alea la magazinul NASA de la Smithonian's, fara a putea fi vreodata de folos cuiva.

Firmei tale ce-i lipseste de fapt? Ah, nu aiureli ci business mai mult si mai bun...

Avem. E suficient sa ceri. Si sa accepti.

Anticapra - Pacatele marketerilor reveleaza din gresala virtuti ale romanilor

Pacatul se numea la inceput amartia (amartia = alaturi de tinta). In Balcanii ortodocsi, pacatul este inteles, este trait si este judecat in modul cel mai apropiat de traditia originala crestina: pacat = abatere de la voia Domnului, ratare a "tintei", a reperelor care ar trebui sa jaloneze viata dreapta a omului. Daca ratarea tintei vine din rea vointa sau din prea putina putinta, nu conteaza prea tare in gravitatea situatiei rezultate.

Unii marketeri autohtoni pacatuiesc mai mult decat altii, fiecare dupa priceperea sa.

Daca rezultatele campaniei sunt uneori vizibil diferite fata de ceea ce s-a planificat, alteori sunt de-a dreptul surprinzatoare. Atat pentru audienta, cat chiar si pentru initiatorii si arhitectii campaniei. Uneori asistam la campanii de comunicare aparent esuate, care "trag pe alaturi" destul de rau dar care, desi rateaza flagrant tinta proiectata initial, rezulta in efecte surprinzator de bune.

Un exemplu recent este campania "Europa FM iti ridica statuie", organizata in preajma zilei de 1 Mai. Campania a debutat in aprilie, cu un mesaj cu nuante festiviste, care descria in mod deliberat caricatural pe colegul "...atat de zelos incat te scoate din minti. In fiecare dimineata are un elan de speriat. Pranzul il ia direct de pe tastatura, iar seara pleaca mereu dupa tine". Tonul de bascalie nu era deloc surprinzator pentru o actiune care viza ridiculizarea compatriotilor care au inghitit propaganda corporatista (neo-stahanovista) si acum traiesc ca sa munceasca, au pierdut sensul normal al vietii si se dedica in mod exagerat serviciului de dimineata pana noaptea, desi celor din jur le este evident ca nimeni nu le va "ridica o statuie". Campania si-a propus sa genereze un nivel ridicat de interactiune, prin implicarea activa a ascultatorilor postului de radio (cu acoperire nationala) si a apropiatilor lor, membri ai comunitatilor respective, cerand recomandarea de candidati dintre localnici ca potentiali subiecti meritorii ai unei statui, ridicata la locul de munca, in cinstea celui mai "harnic" dintre romani.

Reactia audientei a fost in primele doua-trei zile cea anticipata dar apoi au inceput sa vina reactii si propuneri "pe bune", de la si despre oameni care chiar isi iau munca si menirea in serios, care contribuie in mod remarcabil la binele oamenilor din jurul lor prin cele ce fac in fiecare zi. In acest mod simplu, bascalia nu si-a mai gasit locul, iar primii castigatori care si-au vazut statuile in fata locului de munca, la recomandarea si cu sustinerea sincera si altruista a colegilor, au fost dr. Tiberiu Bataga din Tg. Mures si Cristian Laza din Cluj. Sa fie o intamplare faptul ca normalitatea pare a fi supravietuit in Ardeal? Sa fie o intamplare faptul ca non-bascalia a fost reactia spontana a comunitatilor non-bucurestene?

M-au impresionat in mod deosebit cateva lucruri: mai intai, ca roman, faptul ca exista o categorie de concetateni care nu a plecat inca steagul in fata evidentei si atat de promovatei oportunitati a castigului prin pseudomunca, prin simulare sarguincios-corporatista a harniciei (si ca sunt chiar apreciati pentru asta de apropiatii lor) si, apoi, ca profesionist, am apreciat indemanarea marketerilor postului de radio, care au remarcat imediat sansa neasteptata a unui succes mult mai mare decat cel anticipat si au "tunat" campania din mers, armonizand mesajul si tonul, initial sarcastice, la admiratia sincera pentru rezultatele muncii oneste si pasionate, prestata cu dedicatie.

Minunata lume a marketingului nu inceteaza sa ne ofere surprize: iata cum trei invataminte pozitive si cinci statui binemeritate au rezultat in mod neasteptat din ceea ce urma sa fie inca o campanie autoironica. Pacatuind si ratand tinta initial planificata, marketerii au reusit sa ne aduca trei vesti bune: ca romanii inca mai cred in munca drept calea spre implinire sociala si, respectiv, ca marketerii nostri sunt si talentati, nu numai "harnici". A treia surpriza placuta a fost ca, pentru prima data de douazeci de ani incoace, romanii nu s-au mai inghesuit la un concurs ca sa “castige” 100 de lei sau un prajitor de paine ci ca sa sustina in mod dezinteresat pe cate un alt roman, vecin cu ei, pentru a i se recunoaste si a i se premia aceluia meritele. Asta vine foarte in contra principiului “Capra vecinului” si e motiv de mare mirare.

Ar putea fi toate astea niste semne ale unei indelung asteptate schimbari? Poate ca asistam la debutul varstei de “maturitate” a mediului de business din Romania. Ar fi varsta in care oamenii, consumatorii de produse sau servicii, stiu ce sa aprecieze si ce sa ceara de la furnizorii lor de orice, inclusiv de marketing si o fac cu exigenta si cu responsabilitate. Epoca in care profesionistii din diverse domenii, inclusiv din marketing, isi iau in serios calitatea si pregatirea profesionala si isi dau silinta sa livreze rezultate folositoare cu munca lor si nu doar simulari superficiale, ore lungi la program, sa traiti, sefu’… Pai, atunci, inseamna ca urmatorul principiu stramosesc pe care am vrea sa il vedem contrat de realitate este “Merge si-asa”.

Poate chiar apucam sa si scriem despre asta.

Visul oricarui softist: un soft de vis

Tu sau prietenii tai ati dezvoltat o aplicatie care merge. Acum, mai trebuie doar sa se vanda. Cum se vinde la 6 clienti mari in primele 15 luni? Expertiza tehnica, esentiala la dezvoltarea solutiei, nu e suficienta pentru a vinde. Banii vin in urma unor actiuni comerciale, care cer alte cunostinte si abilitati. Conform modelului G2M4SW pentru business cu software, trebuie parcursi 12 pasi pentru a incasa primii bani, inca o data si mai rapid cei 12 pasi pentru urmatoarea incasare si asa mai departe. Cu fiecare repetare, vanzarea devine mai usoara si mai eficienta.

Afacerea cu software ar trebui sa aduca intre 10 si 400 de mii de euro in primele 15 luni de activitate. Cum merge vanzarea pana acum?

Asteptand ideea din care sa iasa aplicatia de vis, care sa se rupa din mana in toata galaxia si sa dea drumul la cascada de glorie si banet, softistul se incanta cu scenariul de vis: "Ai o idee, poti sa o traduci in cod, dezvolti un produs software, il promovezi si il vinzi, vanzarile merg excelent si esti multumit."

In viata reala e aproape la fel

Scenariul real: "Ai o idee, poti sa o traduci in cod, dezvolti un produs software, incepi sa il promovezi si sa il vinzi singur, vanzarile nu merg de loc grozav si nu prea stii de ce, nici n-ai cum sa stii din moment ce tu te pricepi la software nu la marketing, promovare, organizarea afacerii, vanzari sau distributie, mai mult pierzi decat castigi, in concluzie nu esti multumit."

Traim in Romania si tot romanul se pricepe la politica, fotbal si calculatoare. Eu singur cunosc 11 persoane preocupate activ de software si care au parcurs sau tocmai traiesc scenariul real prezentat mai inainte. Poate ca eu cunosc 11 din cauza ca interactionez inevitabil cu multi antreprenori si din diverse industrii dar sunt sigur ca si fiecare dintre voi cunoaste, la prima sau a doua mana, macar cate o persoana in situatia de mai sus. Adunand, tot rezulta foarte multi.

Nu ne-a promis nimeni o lume dreapta

Succesul in business nu e de loc garantat pentru fiecare din cei care indraznesc. Ba dimpotriva, statisticile arata ca 82% dintre antreprenori nu apuca anul II cu firma in picioare. Factorii care selecteaza castigatorii in business de ceilalti tin de modelul de business ales, de viabilitatea economica si de oportunitatea de piata a solutiei pe care ei o propun spre cumparare, de pregatirea pentru piata a marfii, de pregatirea pietei pentru acceptare si consum ale marfii respective, de politica de pret si distributie, dar si de altele. In business-ul cu software e fix la fel. Degeaba ai aliniat tu cu dibacie bitii si megabitii, mai trebuie multe pana sa iasa business bun din megabitii aceia. Dupa multi ani si multe zeci de proiecte, o echipa de specialisti este, insa, in stare sa spuna care idee sau schita de business va avea succes si care nu. Specialistii in G2M stiu sa faca o analiza preliminara a oricarei afaceri in stadii incipiente, cu software sau cu orice altceva, si sa-i evalueze potentialul pentru succes sau pentru esec.

Evaluarea viabilitatii unei viitoare afaceri

In urma unei asemenea analize se pot evidentia acele idei de business bune, bazate pe solutii vandabile, in care ar fi o eroare sa nu se investeasca serios pentru a obtine succes maxim si, respectiv, acele alte idei de business care au un bun potential si la care mai e ceva de lucru pentru a deveni business bun. Analiza releva de fiecare data cu claritate ce anume mai trebuie facut pentru a maximiza potentialul pentru succes, in ce succesiune trebuie actionat si cu ce costuri estimate.

Analiza determina si ideile sau schitele de plan de business care, asa cum sunt articulate si propuse la momentul analizei, nu pot duce decat la esec. Pentru acestea din urma si pentru autorii lor, specialistii in GoToMarket identifica vulnerabilitatile imediate si de perspectiva si avertizeaza asupra capcanelor si tentatiilor imediate, intotdeauna generatoare de pierderi si de multa suparare.

G2M4SW - GoToMarket pentru software

In ultimii 15 ani s-au derulat in Romania mii de proiecte de dezvoltarea afacerilor, de catre multe firme de consultanta si pentru foarte multi clienti, dintr-o gramada de industrii. Domeniul care este de departe cel mai bine reprezentat in lista firmelor romanesti care au cerut consultanta de business development este industria de software. Industria de software conduce detasat in acest top nu numai pentru ca s-au priceput consultantii mai bine sa faca din idei produse software vandabile, cat mai ales pentru ca creativitatea aplicativa si gendirea deschisa despre business au fost mult mai prezente la antreprenorii din aceasta industrie decat la cei din altele. Antreprenorul tipic din domeniul software stie ce vrea, stie ce sa ceara si ce sa astepte de la un consultant, stie sa aprecieze un plan bun atunci cand i se prezinta unul, poate sa se abtina de la pasi care ii dauneaza atunci cand i se recomanda sa astepte. Acestea sunt atribute care ajuta pe specialistii in G2M sa isi faca treaba cu succes; acestea sunt atribute care au conturat un domeniu special, prin succesele sale, in cadrul specializarii G2M si anume G2M4SW.

Succesul e o chestiune de optiune. El vine in 12 pasi.

Analiza de potential pentru succes e de obicei gratuita. In urma analizei de potential rezulta un raport detaliat. Cu raportul de potential pentru succes in fata, antreprenorul isi exerseaza liberul arbitru. Daca concluziile raportului sunt mai neplacute dacat sperantele initiale, unii antreprenori aleg sa nu le creada, pentru ca ne-pregatirea pentru piata a solutiei lor ar deveni atunci reala pentru ei si poate ca nu sunt gata inca sa accepte asta. Pentru unii dintre antreprenori, o amenintare potentiala e preferabila unei confruntari reale. Cam pentru 82%.

Ceilalti iau in considerare in mod serios concluziile raportului de potential pentru succes, isi asuma recomandarile si trec la actiune. Pentru ca ei isi doresc succesul cu adevarat. Cand incepe, cand se termina, cat costa si ce impact se asteapta de la planul de actiuni sunt, desigur, aspecte care se discuta si se agreaza cu specialistii in G2M inainte de a face primii pasi. Odata planul agreat, echipa comuna formata din specialisti in G2M si personalul firmei client deruleaza pe rand cei 12 pasi ai modelului G2M4SW pentru business cu software:

1. clientela - profil, valori si asteptari

2. analiza competitiva

3. lista 10-20

4. modelul operational

5. modelul de plasament

6. modelul financiar

7. PORC - analiza de product marketing

8. investigare

9. promovare

10. spargerea geamurilor

11. contractare

12. livrare - incasare

Cu lectiile invatate dupa primul ciclu comercial, se succed din nou si mai rapid cei 12 pasi. Cu fiecare repetare, vanzarea devine mai usoara si mai eficienta. Astfel, in 12 pasi, aplicatia ta se transforma intr-un produs comercial, gata pentru piata nationala sau globala.

Specialistii in G2M4SW au materializat deja visul unor softisti romani si ii asteapta pe urmatorii candidati la succes.

Meet the investors! - 12 puncte de vedere despre afacerea ta, de la investitori din 5 tari, interesati de Romania

Acum 50 de ani, bunicii tai au asteptat "sa vina americanii"; acum 20 de ani, parintii tai au sperat "sa vina investitorii"; acum ai si tu sansa ta. Americanii nu au raspuns la apel, din '47 si pana in '89. Investitorii anilor '90 nu au fost convinsi sa ne placa. Ai si tu, acum, la randul tau, sansa de a rata cuplarea cu lumea.
Dar sa nu mai punem raul in fata; tinerii manageri de azi au, in egala masura, sansa sa rateze dar si sa reuseasca. Au si sansa sa isi integreze firma, orasul, economia si tara asta in lumea fara granite a businessului si a capitalului international. Beneficiaza, deci, de lectiile trecutului, de deschiderea fara precedent a orizontului informational si de coborarea, la un minim al tuturor timpurilor, a obstacolelor dintre firmele romanesti cu dinamica pozitiva si real potential de dezvoltare si, respectiv, capitalistii de toate felurile de la noi si din toata lumea care cauta mereu noi proiecte in care sa-si plaseze banii.
A 3-a generatie are acum sansa sa cupleze potentialul si inventivitatea unor romani cu instinctul pentru profit al altor romani ca si cu al americanilor, austriecilor, grecilor si japonezilor. Poate ca la a 3-a incercare, iese. De obicei, 3 e un numar cu noroc.

Pe langa noroc
Sansele sa convingi un capitalist, local sau strain, sa investeasca in afacerea ta cresc daca afacerea ta este pregatita pentru a fi prezentata in lumea larga si daca este prezentata bine. Pentru asta sunt necesare mai multe lucruri, realizabile toate. Este foarte important de asemenea sa intelegi cum se cuvine modul in care te privesc, la randul lor, investitorii pe tine. Iata mai jos o colectie de 12 opinii ale unor investitori din 5 tari, despre cum privesc ei firmele care i-ar putea interesa.

Perspectiva investitorilor e uneori surprinzatoare si mereu interesanta:

1. Investitorilor nu le prea place riscul.
Cu alte cuvinte, daca riscul investitiei pe care le-o propui ar putea fi zero, ai fi invadat imediat de propuneri de aport de capital sau de preluare. Asa ca ceea ce vor ei este sa minimizeze riscul sau sa "inghita" doar atata risc cat duce apetitul lor. De asemenea, ei se asteapta ca tu (in primul rand) sa te fi gandit deja la aceste riscuri si la modurile in care vor fi ele administrate. Vei convinge multi investitori daca le vei demonstra ca ai identificat toate posibilele riscuri ale investitiei si ca ai articulat deja un program de actiuni de administrare a acestora.

Cum analizam riscurile?

Diagnoza riscurilor: Aproape fiecare angajat al firmei si, pe cat posibil, fiecare client, furnizor, consultant, etc ar trebui angrenat in efortul de de identificare a potentialelor riscuri si a modului in care acestea impacteaza cadrul general sau aspecte specifice ale business-ului.

Analiza riscurilor: Aceasta ar trebui realizata de un grup restrans si competent de persoane care sa colaboreze strans cu managementul de varf. Scopul este de a identifica riscurile cele mai mari, sa le evalueze potentialul impact si apoi sa le stabileasca prioritatile si probabilitatea astfel incat echipa manageriala sa poata lua decizii bine informate.

Dezvoltarea unei strategii de management al riscurilor: Din nou, acesta trebuie sa fie un exercitiu initiat si coordonat de catre managementul de varf. Strategia de management al riscurilor trebuie sa fie conectata strans cu strategia generala a firmei si ar trebui sa acopere riscurile posibile in toate dimensiunile companiei, ca financiara, organizationala, tehnica, culturala, etc.

2. Investitorii au un set rational de criterii.
Uneori poate ar parea ca ei decid la intamplare, ca se comporta irational sau ca "chiar nu pricep" dar, de fapt, investitorii realmente opereaza cu un set de criterii, foarte clare si cat se poate de rationale. Cu aceste criterii si cu instrumente complexe si precise, dezvoltate pe baza criteriilor, investitorii evalueaza atent fiecare oportunitate de investitie si iau in serios rezultatele acestor evaluari.

3. Investitorii vor sa vada ca te-ai gandit la ei.
Din clipa in care ai decis (serios, nu doar asa, intr-o doara, la un moft...) sa gasesti si sa accepti un partener investitional in afacerea ta, gandeste-te la el, la viitorul tau partener (indiferent cine va fi el) ori de cate ori faci un pas sau iei o decizie si asigura-te ca faci pasii si iei deciziile care te apropie de el. Daca, din chiar ziua zero, te vei gandi neincetat la afacerea ta nu ca la un mariaj intre tine si firma ci ca la un triunghi profitabil intre antreprenor, investitor si clienti, te vei scuti pe tine insuti de foarte mult disconfort in ziua cand investitorul va intra in afacerea si in viata ta. O afacere solida mai departe se poate cladi numai pe sprijin reciproc si pe acceptarea importantei egale a tuturor celor trei.

4. Active protejate.
Indiferent daca sunt tangibile sau intangibile, investitorii insista sa vada ca activele firmei sunt sau pot fi protejate cat mai bine. Nu e de mirare ca investitorii se dau in vant dupa patente, contracte pe termen lung cu angajatii cheie, etc.

Vom reveni curand in GoToMarket cu urmatoarele 8 recomandari din aceasta serie pentru cei care viseaza la o investitie, cat si cu alte recomandari colectate direct de la investitori activi sau interesati de firme din Romania.

Pana atunci, spor la business!